【文眼】在百年成长历程中，FILA有过风生水起的阶段，也曾经历过暗黑岁月。它就像一个内心善良的淘气孩子，付出过成长的代价，也获得过丰硕回报，大部分时间就像坐过山车一样惊险刺激。它的故事值得我们仔细体会。
FILA是一个颇具神秘色彩的运动品牌。几乎人人皆知这个品牌，但并没有太多人知晓它的起源，背后的故事，以及为何它在21世纪前15年逐渐走向销声匿迹。
FILA一直在市场上摸爬滚打，时而屹立不倒，时而走向衰败。它在上世纪90年声名鹊起，但短短几年辉煌之后却迅速走向了衰败了，以至于人们渐渐忘记了它曾经拥有的规模。FILA曾经是全球第二大的篮球鞋零售商，仅次于耐克。在1996年，它甚至是全球第三大的运动鞋零售商，仅次于耐克和阿迪。
现在，FILA似乎又卷土重来了，但已经是一个全新的故事。在百年成长历程中，FILA有过风生水起的阶段，也曾经历过暗黑岁月。它就像一个内心善良的淘气孩子，付出过成长的代价，也获得过丰硕回报，大部分时间就像坐过山车一样惊险刺激。它的故事值得我们仔细体会。
1911年，在意大利比耶拉小镇，埃托雷-斐乐和詹塞韦罗-斐乐创立了FILA毛纺厂。早在5年前，这对兄弟就加入了当地的毛纺厂打工，但积累了一定的工作经验之后，他们决定自立门户。
经营了十几年之后，FILA在上世纪20年代发展成为了以内衣制造为主的毛织类企业，主要为阿尔卑斯山区的居民提供内衣等服饰产品。
FILA真正转型成为运动服饰品牌要到上世纪70年代。此时，距离FILA这家公司创立其实已经过去了半个多世纪。
从1973年开始，FILA开始专注运动服饰，并立志成为像POLO和鳄鱼Lacoste那样的高端运动服饰品牌。
与鳄鱼一样，FILA也是选择了网球作为品牌的突破口。1974年，FILA签下了史上最伟大的网球手之一的比约-博格。比约-博格一共拿过六次法网男单冠军，以及五次温网男单冠军，其中温网是从1976年到1980年实现了五连冠。
值得一提的是，他十一座大满贯男单冠军几乎都是在与FILA合作期间获得的。在长达十五年的时间内，FILA成为了面向顶级网球运动员的高端品牌，与销售街头服饰的风格截然不同。
1988年，FILA的所有权发生了一次变更，由意大利化学公司SNIA SpA变更为菲亚特控股的格明纳公司。
此次收购是否主动开启了FILA的转折点并不清楚，但FILA的走向发生了重大变革却是不争的事实。那一年，FILA遭遇了严重的库存危机，导致其产品在美国市场以折扣价出售。
FILA的品牌认知度因此受到了巨大损害。但FILA并没有尝试回到之前的销售策略，而是决定利用这个机会，将目前用户群体扩展到更广泛的人群中。事实证明，FILA做出了一个英明的决策。
在库存压力煎熬之下，FILA发现它们在美国城市社区和休闲篮球领域变得越来越受欢迎。当时，还是以网球服饰为主的FILA并不了解这些人群，但还是决定顺应潮流，去积极拥抱改变。
FILA成功了，在90年代头几年，它们彻底了改变了品牌的定位，从一个欧洲菁英网球品牌转变成为一个美国休闲街头品牌。90年代的这一形象至今仍萦绕在人们的心头，以至于FILA常常会被认为是一家原创的美国公司。
在上世纪80、90年代，主流运动品牌开始重注篮球鞋。FILA也抓住了这一时代趋势，开始发力球鞋领域，最终球鞋的销量甚至超过了其销售额的一半。90年代后半期，FILA的收入飙升了15倍，成为了第二大篮球鞋制造商，拥有了比肩耐克、阿迪达斯的品牌知名度。
1994年，FILA签下了格兰特-希尔，后者被认为是下一个迈克尔-乔丹。1995年，格兰特-希尔荣膺NBA年度最佳新秀，进一步提升了FILA的品牌知名度和销量。FILA推出的格兰特-希尔2代签名鞋，在商业上取得了巨大的成功。
1997年，FILA的销售额创下了历史最高纪录。在高光时刻，FILA开始与其他体育项目的国际明星签约，并且涉足女装领域，还因此收购了一家法国公司。它们不断进军非常难以触及的市场，并因此失去了核心业务——篮球、球鞋以及篮球鞋。从那时起，FILA开始踏上了“失血”之路。
如果你在上世纪90年代经营服装品牌，你其实拥有了一个千载难逢的机会。当时，运动服装的需求量巨大，以至于一度没有足够的公司来满足市场需求。人们愿意尝试不同的产品，尝试不同的品牌。
那个时候，还没有哪个品牌在哪个领域称得上是巨头，也没有哪个品牌真正站稳脚跟。人们并不关心品牌的名字，所以还是存在巨大的发展空间。市场的容错空间也非常大，作为一个运动品牌，只需要找到你的市场、你的受众，然后专注于此就足够了。FILA的失败在于四处投资，什么都想做。
FILA成了那个年代多元化战略失败的典型案例。它们把刚刚赚到的钱马上投入到市场之中。他们动作太快了，没有等到收回成本就转投向其他领域，亏损接踵而至。当FILA无法同时专注100件事，它们必然会为此付出高昂的代价。1998年，FILA的销售额下降了50%，这对于任何一家零售品牌来说都是一场噩梦。
FILA开始关闭门店，解雇员工，重返欧洲市场，回归网球领域，以及高端市场。一切似乎又回到了原点。
到了2000年，FILA已经完全被耐克、阿迪达斯甩在了身后。两大巨头的销售额一路飙升，FILA则是一路下滑。1997年，FILA的销售额高达14亿美元，而到了2003年销售额已经跌至7.92亿美元。耐克同年的销售额达到106亿美元，而阿迪达斯也有49亿美元。
当时，整个市场都在关注一个问题：FILA还能东山再起吗？如果想要重塑荣光，FILA又该如何去做？故事还是走上了老旧的窠臼——凭借不靠谱的运气，乘着不稳定的潮流浪潮随波逐流。
就是在2003年，FILA的所有权被出售给了美国对冲基金瑟伯罗斯资本管理公司。后者通过其旗下的Sports Brands International公司运营FILA在世界各地的所有业务，但是FILA韩国除外。FILA韩国是一家完全独立的公司，拥有FILA在韩国的运营权。
2007年，FILA韩国公司上演了“蛇吞象”的经典案例，以4亿美元的价格收购了母公司。但是，FILA大中华区的权益（包括中国大陆、中国香港和中国澳门）则分销给了百丽国际。2009年，安踏体育以约6亿港元的价格收购了FILA在大中华区的商标使用权和专营权，并于2017年进一步扩大了收购范围，包括了新加坡地区的商标运营权。从那之后，FILA中国几乎等同于国产品牌了。
这里面就要花开两朵、各表一枝了。先来说FILA韩国，其收购FILA母公司的价格4亿美元虽然不菲，但考虑到当时耐克和阿迪达斯的市值都已经远超100亿美元，这笔交易还是太划算了，尤其是如果FILA韩国知道如何扭转品牌颓势的话。
在韩国人手中，FILA成功回归街头、运动品牌的行列，并且在时尚界大展拳脚。它们与芬迪、Miansai等品牌建立了合作关系，签约了俄罗斯著名设计师Gosha Rubchinskiy。蕾哈娜、肯达尔-詹娜、艾米丽-拉塔科夫斯基等潮流引领者都曾身穿FILA。如今，FILA也登上了各大时尚盛典的T台，2019年的米兰时装周，更是引起了轰动。
在2018年，FILA还是与格兰特-希尔签下了一份终身合同。格兰特-希尔肯定远不及乔丹那么有影响力，但FILA仍愿意奉上一纸终身合同，将自己定位在“那种规模足够大到可以与运动员签下终身合同的品牌”。这强化了FILA在篮球领域，乃至更广泛的街头服饰领域重要参与者的品牌形象。
为了迎合上世纪90年代的复古潮流，FILA于2017年重新推出了著名老爹鞋系列“Disruptor 2”。这一鞋款在复古的概念上，加入了新的现代元素，厚厚的鞋底与流畅优美的外廓曲线，使其一上市就备受瞩目。这一变动之下，FILA售出了1000万双鞋子。
2018年，FILA创下了新的销售记录——26亿美元。仅2016年到2018年，FILA的销售额就增长了205%。
但是，FILA的成功确实充斥着偶然性，大部分时间内，它都是随波逐流，缺乏坚定且清醒的决策。90年代，由于库存问题，它们由网球鞋转向篮球鞋；90年代末，市场行情不好，他们又回归网球鞋；后来90年代复古风潮兴起，FILA也投身于这股浪潮。
我们从FILA学到的最重要的一点是：专注于一件事，并学会做好它。另一个重要的教训是：不要随波逐流，不要依赖运气，做坚定认为对的事情。
2010年之前，FILA中国的零售业绩不足1亿元，品牌辨识度并不高，但是到了2018年，其销售额已经达到了100亿元，2021年更是突破了200亿元。去年安踏的财报显示，FILA的销售额是266.3亿元。
从知名度不高、销售业务不足1亿元的小品牌，到成为安踏集团的一支“现金牛”，FILA中国仅用了十几年的时间就实现了几何级的增长。
FILA在中国的成功与其高端运动时尚品牌的定位关系密切。在众多运动品牌对这个领域虎视眈眈之前，FILA中国就切入了这一赛道，并快速占据了“头把交椅”的位置，摸索出一条名为“体育时尚单品”的独特发展路径。
“品牌+零售”的直营体系，以及安踏强大的渠道能力，帮助FILA中国门店数量增长迅速，预计今年年底线家。
另外，FILA中国相继推出了Kids、FUSION、ATHLETICS、FILA GOLF等子品牌系列，分别针对童装、年轻人群和专业运动市场。
2015年，定位于高端市场的儿童服饰品牌FILA KIDS在中国推出，首先将目光瞄准儿童网球领域。如今的儿童网球领域，FILA KIDS已经成为消费者心目中的“第一”。FILA FUSION的发展也非常迅猛，仅在短短两年内，就已开设了超过200家线下直营店铺，聚焦潮流市场。
今年年初，FILA中国有一个重大的人事变动，姚伟雄卸任大中华区总裁，由江艳接任。姚伟雄从2010年开始担任FILA大中华区负责人。2022年，FILA增长就呈现出放缓迹象。去年，迪桑特、可隆等安踏旗下的其他时尚品牌，以及Lululemon、On昂跑等新兴品牌崛起，FILA中国面临着更大的挑战。FILA在中国会不会像母品牌一样经历过山车般的下坠阶段，会一直都是业界关注的焦点。
无论是母品牌，还是FILA中国，都为我们呈现讲述了动人的故事：有起伏，有坎坷，有乘风破浪直挂云帆济沧海，当然也有云端坠落拔剑四顾心茫然。
中国保健品行业起步较晚，上世纪80年代改革开放后滋补保健品开始进入市场，90年代一度繁荣但因质量良莠不齐受到整顿。到21世纪初，随着国民健康意识提高和市场规范，保健品行业进入复苏阶段。正是在这一契机下，于2006年在上海成立，专注于绿色有机食品、食疗滋补食品、特色农产品等领域的研发与营销。这为“生机汉方”品牌的诞生奠定了基础。
经过8年的经验积累，美满人生集团于2014年在台湾创立了“生机汉方”品牌，随后将其引入中国大陆。品牌名称寓意深刻——“生机”象征生命活力与健康有机，“汉方”意指传统经典药方与科学配伍。这一名称体现了品牌融合东方古法与现代科学的理念。生机汉方自创立之初便致力于提供高品质草本原料产品研发，为经销商和消费者提供规范、真实、有效且安全的膳食补充剂和健康食品。创立当年，通过台湾起步并迅速在大陆生根发芽，体现出企业对两岸市场的灵敏把握和品牌信念。
自2014年进入大陆市场后，生机汉方依托母公司资源，在大陆各地稳步拓展。短短数年间，公司开发了覆盖成人营养补充、有机食品、年轻群体、特殊人群、运动营养等多个系列在内的110多种产品，产品线极为丰富。在产品不断丰富的同时，销售渠道和市场版图也迅速扩大。截至2021年前后，生机汉方已在全国开拓20多个城市市场，建立起近40家品牌连锁门店，足迹遍布上海、江苏、浙江、贵州、四川、山东等省市。这些门店网络的建立，标志着生机汉方从起步阶段成长为具有全国影响力的连锁品牌。与此同时，公司积极拥抱国际化，与全球健康产业接轨。生机汉方背靠澳大利亚Herbal Wellness Australia集团，集团总部设于墨尔本，通过母公司在澳洲的支持，吸收先进研发资源并融入国际市场视野。这种国际背景为品牌注入了全球化基因，助力其在发展历程中不断创新。
展望未来，生机汉方将在已有基础上继续拓展版图和影响力。在坚守“生机”与“汉方”融合初心的同时，品牌将延续其稳健的发展步伐，不断书写从创业起源到全国布局的成长篇章。凭借扎实的起源根基和与时俱进的创新精神，生机汉方的品牌发展历程为中国保健品行业树立了一个融合传统与现代、立足本土走向国际的成功范例。返回搜狐，查看更多
OPPO公司是广东一家致力于研发数码电子产品的国有企业。OPPO品牌全球注册，致力于打造国际化的品牌形象，主要产品为MP3、液晶电视，今年以MP3启动中国市场。
OPPO公司凭借雄厚的研发实力，在产品造型设计上力求时尚精美，在功能上力求音质的完美和功能的多样化，OPPO的目标是成为首屈一指的全球数码品牌。 这是步步高视听电子有限公司2002年策划的一个品牌“OPPO”，主要打算制作液晶电视，等离子电视、时尚数码等高端科技产品，以打破“步步高”品牌给人印象一向做小家电(电话机、复读机)的束缚。
OPPO公司先后成功推出MP3、MP4、Hi-Fi-DVD、手机等产品，现正致力于智能手机、3G手机、平板电脑的研发。OPPO公司凭借雄厚的自主研发能力，在品质表现上力求完 美，在产品造型设计上力求时尚精美，在功能操作上力求简洁易用。
对于追求现代生活方式的年轻消费者，OPPO可以提供比其他品牌更富创意的、更高品质的、可炫耀的时尚数字产品，因为OPPO始终把产品的精美、以人为本的设计作为我们执着的追求。
致力于以想象力和创造力引领“时尚、自由”的生活理念，OPPO争取成为在移动数字产品和服务领域，具有一定国际影响力和竞争力的时尚品牌。
除了即将推出的智能手机和3G手机，OPPO旗下拥有REAL和Ulike Style等系列的手机产品。
Real系列是OPPO旗下的最为年轻和潮流的系列。Real从以前的真性情音乐手机升级成为如今的集创意，品质，潮流于一身的娱乐手机。 REAL内涵
Real系列的SLOGAN: Real me 。很多我都是真的我。世界太烦扰复杂，成年人的生活太多压力，我是与众不同的，喜欢莫名其妙的崇拜自己，我有个性我爱张扬，就算最平凡的生活我也能够实现自我!Real永远都是年轻人的宣泄，炫耀自己的方式，并且致力成为代表年轻人生活方式，潮流风向的标杆!
Real的每一款手机都代表了一种生活态度，年轻人喜欢新奇的娱乐方式，喜欢无拘无束的生活，喜欢肆意的宣扬自己的性格，喜欢精美的外观和个性的设计，这些就是Real.
OPPO品牌致力于数码电子产品的研发，注重以消费者需求为导向，目标群体直指追求现代生活方式的消费者。OPPO提供了比其它品牌更高品质、可炫耀的数字产品，它始终把产品的精美、以人为本的设计和消费者享受到的自由、时尚的生活作为执着的追求。
在产品造型设计上力求时尚精美，在功能操作上力求简洁易用，在品质表现上力求完美。 公司凭借雄厚的自主研发能力，视质量为企业的生命，孜孜不倦追求高品质。OPPO公司成立伊始就严格按照ISO9001体系要求运作，并于2006年2月通过国际质量体系认证;2007年2月，获得《环境管理体系认证证书》。
短短几年时间，OPPO凭借时尚精致的定位，卓越创新的品质，以及传播给消费者的专属荣耀体验和优质服务，在竞争激烈的数码市场脱颖而出，赢得了广大消费者的信赖和追捧。
在当下竞争白热化的商业市场中，品牌与明星的携手合作已成为一种极为普遍且重要的市场营销策略。品牌看中明星的高人气、强影响力以及庞大且忠诚度高的粉丝群体，期望借此提升品牌知名度、拓展市场份额并增加产品销量，实现品牌形象与经济效益的双丰收。然而，当这种看似优势互补的合作遭遇意外危机时，品牌所面临的挑战将是全方位且严峻的，其应对策略的优劣直接关乎品牌的声誉与市场地位。近期，乐高与主唱阿信的合作引发的一系列风波，便是一个极具典型性和研究价值的案例。
5 月 18 日，乐高正式官宣主唱阿信成为其品牌首席造乐官，这一消息瞬间在粉丝群体和市场中激起千层浪。阿信亲自撰写的官宣文案充满情怀，将自己的音乐梦想、成长历程与乐高的品牌理念紧密融合，“未盖好的梦想之城”“与其说我代言乐高，不如说乐高代言我” 等语句，不仅展现了阿信深厚的文字功底，更让粉丝们感受到了品牌与代言人之间高度的精神契合 。这一精心策划的官宣，本以为能在粉丝（wmls）心中为乐高树立良好形象，借助阿信的影响力吸引更多消费者关注和购买乐高产品，开启一段互利共赢的合作佳话。
然而，事与愿违，在后续的传播过程中，乐高却因对投放环节 KOL（关键意见领袖）的背调工作做得不够严谨，陷入了一场严重的品牌公关危机。一位曾推广过乐高产品的博主周紫复，被网友扒出过往曾发表诸多对阿信不友好甚至恶意诋毁的言论，尤其是在深陷 “假唱风波” 期间，其言辞更是充满攻击性。尽管经纪公司已明确回应不存在假唱行为，上海文旅局也发布文件予以证实，但这些负面言论仍像一把盐撒在粉丝尚未愈合的伤口上，引发了粉丝们的强烈愤怒和不满 。他们纷纷在社交媒体上发声，要求乐高和涉事博主向阿信道歉，甚至有粉丝发起乐高产品的行动，这对乐高的品牌形象和市场口碑造成了极大的冲击。
深入探究此次事件背后的行业现状，我们会发现，在实际的品牌传播工作中，绝大多数品牌确实很难凭借自身力量对每一个合作的 KOL 进行详尽的背景调查。通常情况下，这类工作会委托给第三方媒介公司或 MCN 机构，由他们进行批量的 KOL 提报和采买。从现实情况来看，品牌市场部负责传播的人员能去查看每一个意向投放 KOL 过往半年以上内容的，实属少数。这其中有多方面原因：一方面，工作人员精力有限，面对大量的 KOL 资源和复杂的传播任务，难以做到全面细致的审查；另一方面，部分品牌从上到下对传播工作缺乏足够的敬畏之心，过于注重短期的数据效果，而忽视了 KOL 的内容质量和价值观是否与品牌相符。
当负面言论曝光后，尽管乐高在第一时间做出了终止合作的决定，展现出了一定的危机应对速度，但在后续的沟通和回应环节中，却存在着严重的不足。乐高未能充分站在粉丝的角度，深入理解他们的情感需求和内心感受，其回应声明内容过于简单、笼统，缺乏真诚的态度和具体的解决方案，没有给予阿信和粉丝足够的尊重和重视。这使得粉丝们认为乐高只是在敷衍了事，试图通过简单的切割关系来逃避责任，而不是真正地解决问题，从而导致粉丝对品牌的信任度大幅下降，品牌形象也因此受到了严重的冲击。
乐高此次公关危机事件的爆发，让其市场部和公关部措手不及。这一事件也为其他品牌敲响了警钟，尤其是在涉及与艺人合作的传播项目中，必须将更多的准备工作做在前面。
首先，品牌方应预留充足的时间给媒介公司或 MCN 机构，并明确要求他们在提报 KOL 时做好尽职调查。不能仅仅依据表面的数据，如粉丝数量、播放量等，来选择那些看似性价比高的 KOL，而要深入考察其过往言论、内容风格以及价值观是否与品牌的调性和理念相契合。当然，这也带来一个现实问题，即品牌提供的传播预算是否能够支持合作方投入相应的人力和时间去进行更细致的选号工作。这就需要品牌在预算规划时，充分考虑到传播质量和潜在风险，合理分配资源，不能因小失大。
其次，品牌负责传播环节的人员，对于准备投放的粉丝量级超过 10 万以上的 KOL，应尽可能亲自去翻阅他们日常发布的内容。在翻阅过程中，可以运用与本次传播相关的 “关键词” 在 KOL 或博主的主页进行检索，以此来判断他们的数据真实性，同时考察他们平常产出的内容是否与品牌调性、品牌价值观相符。通过这种方式，可以提前发现潜在的风险因素，避免因合作 KOL 的不当言论给品牌带来负面影响。
最后，品牌方必须做好应急预案。尽管在传播过程中很多事情具有动态随机性，难以完全预料，但秉持 “不怕一万，就怕万一” 的原则，提前制定应对负面事件的策略至关重要。尤其是当涉及艺人合作时，要明确在出现负面情况时，艺人方面需要如何配合，品牌自身又该采取哪些具体措施来化解危机、挽回声誉。
在此次乐高事件中，阿信展现出了极高的素养和公关智慧。他在小红书发布的帖子，充分顾及了品牌、粉丝和路人的感受，既表达了对粉丝的关心和安抚，又展现了对品牌的理解和支持，同时还以一种得体的方式回应了此次风波，被众多网友称赞为极佳的公关文 。在评论区，阿信还一遍遍耐心地安抚粉丝情绪，这种对粉丝的真诚关怀和对大局的维护，实属难得。然而，我们不能期望所有艺人都具备阿信这样出色的文字功底和成熟的处理能力，所以品牌在选择代言人时，除了考虑其商业价值和影响力外，也应关注其应对危机的能力和态度。一旦遇到像阿信这样有担当、有智慧的代言人，品牌更应好好珍惜，共同维护好合作关系，实现互利共赢。
综上所述，乐高与阿信合作引发的公关危机事件，为整个品牌传播和公关领域提供了宝贵的经验教训。品牌在追求商业利益和市场推广的同时，必须重视传播环节中的每一个细节，加强对合作方的审查和管理，提前做好风险防范和危机应对准备。只有这样，才能在复杂多变的市场环境中，维护好品牌形象，赢得消费者的信任和支持。
以上内容与证券之星立场无关。证券之星发布此内容的目的在于传播更多信息，证券之星对其观点、判断保持中立，不保证该内容（包括但不限于文字、数据及图表）全部或者部分内容的准确性、真实性、完整性、有效性、及时性、原创性等。相关内容不对各位读者构成任何投资建议，据此操作，风险自担。股市有风险，投资需谨慎。如对该内容存在异议，或发现违法及不良信息，请发送邮件至，我们将安排核实处理。如该文标记为算法生成，算法公示请见 网信算备240019号。
暴龙眼镜是依视路陆逊梯卡集团旗下的中外合资专业眼镜品牌，自2003年创立以来，在市场上取得了显著成绩，其品牌手册围绕品牌发展、定位、产品、市场、服务等方面展开介绍，全方位展示了品牌的特色与优势。
1. 品牌发展历程：2003年商标成功注册并推出太阳眼镜，随后在市场上屡获荣誉，如多次获得“亚洲品牌500强”“年度领先品牌”等称号 。通过与安妮·海瑟薇、盖尔·加朵、杨幂、王俊凯等众多知名明星合作，不断提升品牌在国内外的时尚影响力，逐步从中国品牌发展成为国际化品牌，产品销售网络覆盖全球80多个主要国家，在中国有近3万家销售网点，国际上有近5200家销售网点。
2. 品牌定位与市场优势：品牌以“MODERN（摩登）、FASHION（时尚）、ELEGANT（优雅）、YOUNG（年轻）”为核心定位，服务于中端市场消费者，提供价格亲民且设计时尚的高品质眼镜 。在国内市场，其品牌知名度、认知度以及过去三年的购买情况在光学镜框和太阳眼镜市场均保持领先优势，拥有广泛的消费者基础。
3. 产品特色：太阳镜产品在工艺上独具匠心，采用全新炫彩潮流配色，融入组合logo拼接镜腿、创意立体心形镜片、一片式未来风设计等元素，展现出独特的时尚感 。光学产品同样亮点突出，如航空材质碳纤维镜腿，轻薄坚固、耐磨抗腐；优钛系列的多种设计，兼顾美观与舒适。同时，暴龙镜片具备多种功能，包括防蓝光、数码防护、全视线变色等，满足不同消费者的需求。
4. 销售与服务网络：销售渠道广泛，不仅入驻国内各大城市的核心商圈，如华润体系、万达广场等商场，还积极拓展国际市场 。在服务方面，提供线上预约 - 线验服务，配备专业验光设备和验光师；通过智能推荐系统，为消费者提供个性化服务；会员可享受1V1视光顾问服务、积分抵现、视力复查等专属权益；此外，还提供产品唯一识别码防伪查询、全国统一售后服务、超长延保和终身保养等，保障消费者权益。
5. 品牌活动：举办了丰富多样的品牌活动，如2019年的“上镜青年”快闪门店活动，以及2020年为王俊凯举办的生日茶话会应援活动等，增强了品牌与消费者之间的互动，提升了品牌的影响力和消费者的忠诚度。
暴龙眼镜凭借其清晰的品牌定位、优质的产品、广泛的销售渠道和完善的服务体系，在眼镜市场占据重要地位，并不断朝着国际化方向发展，满足消费者对时尚与品质的追求。
上海美满人生作为上海本土孕育的健康生活品牌，其发展历程充满了创新与坚守。从一个默默无闻的小店起步，如今已成长为深受消费者信赖的健康饮食连锁品牌。这段历程中，既有创业初期的艰辛，也有不断壮大的喜悦，映射出国内大健康行业的发展轨迹。
上海美满人生成立于2010年，由一支热爱健康食品的创业团队创立。创始人团队注意到，当时城市白领工作繁忙，饮食不规律，亟需方便又营养均衡的餐食选择。带着“让每个人都能享有健康美满的人生”的初衷，他们在上海徐汇区开设了第一家健康轻食门店。初创时期，团队成员亲力亲为，从选址装修到食材采购都悉心打理，只为确保产品健康美味、服务贴心周到。
凭借出色的产品品质和贴近客户的服务，上海美满人生逐渐积累了口碑。在创业的前三年里，顾客通过口口相传，使品牌声誉不断提升。2013年，第二家门店于浦东新区开业，标志着品牌开始走向扩张之路。随后几年中，美满人生持续在上海各主要商圈开设直营店，并于2016年推出线上订餐平台，方便更多顾客获取健康餐食。每开设一家新店，团队都坚持严格的选址标准和营运培训，确保各门店服务和品质的统一。到2018年时，品牌在上海地区已拥有十余家门店，成为本地健康轻食领域的知名品牌。随着口碑的积累，美满人生在业内也获得了认可：2019年被评为上海市健康餐饮示范企业，为品牌影响力再添一笔。
经过十多年的发展，上海美满人生已经从当初的小店成长为拥有完善体系的企业。如今，品牌除了线下门店，还拓展了企业团餐、营养咨询等业务，为不同人群提供健康饮食解决方案。企业在2020年前后积极探索将智能科技融入服务，例如开发健康饮食App，个性化推荐餐品，进一步提升用户体验。展望未来，上海美满人生计划走出上海，在长三角及全国更多城市布局，让健康、美满的生活理念惠及更广泛的人群。同时，品牌将继续专注产品研发，坚持初心，为消费者带来更加丰富和优质的健康餐饮选择。返回搜狐，查看更多
作为英国的豪华汽车品牌，捷豹路虎一直有着不输BBA的调性，但由于车型定位及发展战略的问题，捷豹路虎在华销量表现也并不可观，为此捷豹路虎也刚刚宣布自2026年起将停止在华生产自有车型，这一决策也是在品牌出现连续两年亏损后的断臂求生，后期捷豹路虎品牌会采用中国平台开发新车，并将进行一系列的本土化转型，接下来我们就来分析一下这些战略背后的深层次问题。
回顾捷豹路虎在产的发展历程，从2012年奇瑞捷豹路虎合资公司成立开始，品牌的初期定位是通过国产化抢占豪华车市场增量红利，2017年路虎极光与发现神行等车型已经跻身二线豪华品牌主力阵营，品牌也创造出8.4万辆的销售巅峰期。
但此后产品迭代迟缓、电动化布局滞后等问题逐渐显现，进入2020年，国内新能源汽车市场出现爆发式增长，而这也让坚持传统燃油路线的捷豹路虎陷入被动，到2024年，合资公司全年销量已跌至3.4万辆，尽管国产车型终端折扣普遍低于8折，但销量也并未出现明显增长。
此次捷豹路虎宣停产自有车型，背后是希望借助奇瑞在电动化平台与本土供应链的优势重构竞争力，这种合作模式，相较于大众、奥迪等自建纯电平台的车企更具灵活性，尤其是在品牌出现连续亏损时，这样轻资产的转型战略也成为捷豹路虎的理性选择。
而从后期市场战略来看，捷豹路虎计划将国产新品与进口高端车型共同销售，并以此形成差异化布局，这样既能保留揽胜卫士等高利润产品，也能借助本土化参与主流市场竞争。
但在硬币的另一面，捷豹路虎此举也有可能带来负面冲击，首当其冲的便是品牌价值的进一步减弱，当XE、XF等象征英伦血统的车型陆续停产，取而代之的是基于奇瑞平台打造的全新“中国车”时，消费者对于品牌豪华属性的认可度也会大打折扣，后期捷豹路虎如何平衡好“纯正英伦进口血统”和“中国制造”是一大难题。
其次，技术主导权的转移也可能会影响产品竞争力，以未来会率先推出的插混版神行者为例，整车将搭载奇瑞T1X平台，虽然这套平台已应用于瑞虎等经济型SUV，但其能否支撑豪华车型所需的性能需求尚待验证，后期可能需要捷豹路虎与奇瑞更深入的技术交流。
而除了上述风险之外，如何防止转型期市场份额的流失也较为迫切，根据捷豹路虎的规划，现有国产车型将在2025年9月后分阶段停产，而基于新平台打造的首款产品最早会在2026年才能面世，空窗期的市场可能被蔚来、理想等新势力进一步侵蚀同时德系竞品BBA也会在此期间加速投放电动车型，这可能导致捷豹路虎的过渡期产品线面临青黄不接的困境。
就我个人的观察和思考来看，我认为在面对这场战略转型时，捷豹路虎需要在多个维度追求平衡。首先是产品定位上，为了进一步划分好“纯正进口产品线”与“国产产品线”，捷豹路虎后期可考虑通过独立渠道或子品牌进行运营，以避免对揽胜等高端车型造成品牌价值的影响。
其次，捷豹路虎应该和奇瑞进一步进行技术融合，基于奇瑞平台打造的新车型，后期需要捷豹路虎在底盘调校、内外设计上花更多功夫，这样才能保留品牌的运动基因。最后，捷豹路虎需要尽快建立“全球设计+中国制造”的叙事模式，并借助奇瑞渠道开辟诸如东南亚、俄罗斯等新兴市场，以帮助后期销量的顺利提升。
从目前国内传统燃油品牌的战略方向来看，捷豹路虎此举并非个例，在新能源车型渗透率突破50%后，传统燃油品牌必然面临转型和竞争压力，而捷豹路虎此次战略调整无疑是豪华品牌在新能源时代的重要尝试，如果可以平衡好品牌豪华属性和“本土化”标签，后期捷豹路虎也有望实现涅槃重生，不知道你看好此次战略调整吗？